■■ Japan On the Globe(353)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■
人物探訪：セブン-イレブン・鈴木敏文
～ 原則居士の独創性
世界１８カ国、２万５千店に広がるコンビニ
エンス・チェーンを生み育てた独創性。
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■１．「あなた方は、日本の実情がわかっていない」■
あなた方は、日本の実情がわかっていない。それなのに
合弁で経営に参画してくるという要求はおかしい。日本の
ことは日本を一番よく知っているわれわれにまかせるべき
だ。[1,p42]
あまりにきっぱりとした言葉に、通訳はそのまま訳しても良
いのか、問い返したほどだった。1973年５月、米国テキサス州
ダラスにある全米最大のコンビニエンス・ストア・チェーン
「セブン－イレブン」を経営するサウスランド社で、イトー
・ヨーカ堂の鈴木敏文は一歩も譲らない交渉ぶりを見せていた。
日本の小売業の革新にセブン－イレブンのシステムを導入し
ようと、２年かけて、ようやく交渉のテーブルにまで持ち込ん
だのである。サウスランド社は「やるなら合弁で」と要求した
が、鈴木は論理だてた反論で、撤回させた。
その次の要求は技術提供の代価として売上げの１％のロイヤ
リティだった。しかし鈴木は、米国内でも１％なのに、そのシ
ステムを日本に合うように作り替えねばならないのだから、０.
５％が妥当だと反論した。交渉は決裂寸前までいったが、筋道
をたてた鈴木の反論に、ついにサウスランド社は折れて、交渉
が成立した。
帰国した鈴木は羽田空港に着くと、そのまま報告のために、
会社に向かった。役員たちはイトーヨーカ堂ペースの妥結に
「ごくろうさん」とねぎらいの言葉をかけてくれたが、鈴木は
「大変な重荷を抱えた」という暗鬱な気持ちになっていた。セ
ブン－イレブンのシステムを日本に持ち込んで、果たしてうま
くいくのか。うまくいくはずだという考えはあったが、本当の
所はやってみなければ分からない、というのが、鈴木の胸中だっ
た。
■２．「背筋が凍りつく思いがした」■
その年の１１月にサウスランド社との契約が成立し、鈴木は
１１名のメンバーを引き連れて、米国で研修を受け始めた。
・・・いろいろ教えられていくうちに、３日目にこれは大
変な失敗をしたものだと感じたものである。
それは、米国と日本はバックグラウンドがまったく違う、
ということである。かりに米国のものを、日本にそっくり
そのまま持ち込んでも、うまくいくはずがない。・・・
それに思い至ったとき、思わず背筋が凍りつく思いがした。
しかも、社内外の反対があったのに、セブン－イレブンの
事業をスタートさせるために、こうして米国にやってきた
以上、口が裂けても「この事業は失敗だった」とは自らの
口からは言えない。
それでも一ヶ月くらい、あちらのシステムについて、現
地でレクチャーを受けたり研修を受けている間中、私自身
は「これをどうすれば、日本で成功させることができるか」
とそればかりを考え続けていた。[2,p259]
たとえばアメリカのセブン－イレブンでは、ハンバーガーや
サンドイッチなどのファーストフードを売っている。日本でも
同じ事をすべきだ、というのが、研修メンバーの意見の大勢だっ
た。その中で鈴木が「いや、日本ではそれはアンマン・肉マン、
すし、おにぎりと解釈すべきだ」と言い出すと、みな「そんな
バカな」という顔をした。
サウスランド社のシステムをそのまま日本に持ち込むのでは
なく、その原則を理解した上で、どう換骨奪胎して日本の異な
る環境に適用するのか。鈴木はこの姿勢に徹して、日本でのコ
ンビニエンス・ストアのあるべき姿を考えていった。
■３．「ママ、きれいなお店！」■
昭和４９(1974)年５月１５日、東京の江東区でセブン－イレ
ブンの第一号店がオープンした。酒屋の二代目、２４歳の山本
憲司がぜひコンビニをやってみたい、と申し入れてきたので、
その店を改造して一号店とした。最初は実験のために直営店で
やっては、という社内の声を鈴木は押し切った。失敗すれば山
本に迷惑をかける。そういう背水の陣でこそ、将来、数千店を
展開するノウハウも開発できる、との考えだった。
アメリカではサウスランド社が投資して新たな店舗を作り、
それを希望者に貸して、コンビニを経営させる。しかし、その
やり方では既存の商店街と競合することになる。鈴木は「既存
小売業との共存共栄」が原則だと考えた。そのためには、既存
の商店とフランチャイズ契約し、その店主が金を出して自店を
コンビニに改造し、自ら経営するという形にしたのである。
開店すると、物珍しさも手伝って、朝早くだというのに次々
と客が入ってくる。母親に連れられた４歳ぐらいの女の子が、
入った途端に声をあげた。「ママ、きれいなお店！」 夜は眠
気覚ましのコーヒーを求める深夜のタクシー運転手や、夜食を
求める受験生が来る。
初年度の売上げは１億８３百万円。２年目には２億４２百万
円。売上げも利益も酒屋時代の２倍になった。酒屋時代には売
上げの半分は配達でこなしていたが、そんな重労働もやらなく
て済む。店は１６時間・年中無休でも、パートタイマーとシフ
トを組んでこなすので、８時間労働で済む。山本は「セブン－
イレブンをやってよかった」と心から思った。
■４．家族商店を長時間労働、重労働から解放する■
日本の小売業は家族経営が中心で、商品の仕入れから配達ま
で重労働をこなさねばならない。パートを雇おうにも、そもそ
も仕入れなど、任せられない部分も多い。いきおい、店を開け
ている時間は、店主や奥さんがずっと対応しなければならない。
その長時間労働、重労働を見ている子供たちは後を継ごうとは
しない。
通産省や中小企業庁などは商店街で一斉に休みをとる事を勧
めていた。これで店主や奥さんの労働時間を短縮し、商店街全
体で休めば、客が他の店に流れることも少ないだろう、という
発想だ。
これはおかしい、と鈴木は思った。前近代的な商店経営を棚
上げにして、客に不便をかけても休みを多くとる。そんな商売
が繁盛するわけがない。朝７時から夜１１時まで、年中無休で
開いているコンビニこそ、お客にも喜んで来て貰える。そのた
めには店主や奥さんが休んでいる時間でも、パートが代役を務
められるよう、仕事のやり方を単純化・標準化・合理化するの
である。そしてセブン－イレブンではオーナーが疲れていては
よい商売ができないからと、かならずパートを雇わせる。
酒屋の場合は、店主が一人で重いビール・ケースなどを配達
しなければならないので、神経症に悩む人が多い。しかし、セ
ブン－イレブンの店に改装すると、配達はなくなるので、いつ
の間にか神経症も治ってしまう。
■５．３千品目の品揃え■
セブン－イレブンのもう一つの秘密は「仕入れ」にある。人
間の一日の生活には３千品目ほどの商品が必要だという。だか
らセブン－イレブンの店は３千もの品揃えをする。
これだけの品揃えをしようとすると、１００社以上の問屋か
ら商品を卸して貰わねばならない。個人商店だったら、問屋か
ら商品を買い集めるだけで、店主は一日中駆けずり廻らなくて
はならない。それに、そもそもビールが一日５本しか売れない
から、５本だけ売ってくれ、と言っても、「そうは問屋が卸さ
ない。」 何ケースという大きな単位でしか売ってくれないか
ら、３千品目を集めたら、売り場面積の何倍ものストックヤー
ドが必要になる。
これがセブン－イレブンに加盟すると、伝票一枚で３千品目
のどれでも細かな単位で発注できるようになる。また本部の方
では常時各商品の売れ行きを見ていて、１年間に７０％の商品
は入れ替えてしまう。どういう商品が売れているか、それらを
どう仕入れ、どう陳列すべきか、本部のカウンセラーがきめ細
かく指導してくれるのである。
■６．加盟した人たちが一番びっくりすること■
７時から１１時まで１６時間、年中無休で開店していて、３
千品目もの生活必需品、人気商品が揃っていれば、客の方から
集まってくるのも当然だ。セブン－イレブン本部の店舗開発担
当は語る。
加盟した人たちが一番びっくりすることは、客数が増え
ることだ。加盟前の客数は、酒屋を例にとると一日百人。
それが平均８５０人に増える。しかも、その内容が変わっ
てくる。子供や、若い人、夜になると独身者やアベックが
増えるから、客層が一回りも二回りも若返る。今まで来て
くれなかったお客さんが自分たちの周囲にこんなにもたく
さんいたのか、とびっくりしてしまう。・・・
それまでは、汚ない店で、年輩のお客さんが多くて、売
上げは横這いかジリ貧、そういう中で毎日を送っていると、
何か自分が取り残されていくのではないか、という不安が
たえずつきまとっていたわけである。また、スーパーが出
てきたらどうしよう、安売りされたらどうしよう、と自信
がなかった。・・・
奥さんも店がきれいになり、売上げが増え、お客さんが
若返るので喜んで店に出るようになる。
菓子屋から転身したある加盟店のオーナーもこういう経験を
した。
まったくその通りです。私が今、大変うれしいのは、以
前はお客さまが見えても、決して店に出ようとしなかった
二人の息子たちがものすごくやる気になっていることです。
次男もまだ高校生なのに早く二号店を出してくれないか、
なんて言っています。[1,P185]
既存の生産性の低い個人商店を近代化し、顧客の利便性を劇
的に高めて、売上げと利益を大幅に伸ばす。鈴木が狙ったのは、
まさしく日本の小売業の革新であった。
■７．「こりゃあこっちも本腰を入れないとついていけないな」■
しかし、こういうシステムも一朝一夕にできたものではなかっ
た。たとえば、従来の大量卸に慣れた問屋に、いかに小口配送
をさせるかも、難しい壁だった。鈴木は取引先を集めて、セブ
ン－イレブンの構想を示し、こう呼びかけた。
当初は利益はでないでしょう。したがって我々の将来性
について理解され、一緒にやっていこうという方々にだけ
お願いしたい。イトーヨーカ堂との関係から単なるつきあ
い、というなら手を引いて欲しい。[1,p101]
ある卸業者は、当時をこう振り返る。
正直いって最初は本当に大丈夫かと、色メガネでみてい
ました。なんとかいけるかなと思ったのが百店段階でした
が、２百店をこえたあたりから、そろそろ本物になりそう
な気がしてき、５百店になって、言っていたことはウソで
はなかった。こりゃあこっちも本腰を入れないとついてい
けないな、ということで、私どもの体制を整備し、本格的
なベンダー（こまめな配送能力のある問屋）として脱皮さ
せました。[1,p102]
いかに必要な商品を必要なだけタイムリーに供給するか、と
いう課題を追求していくうちに、たとえば豆腐、コンニャク、
生麺、納豆といった商品を扱うベンダー１７社を説得して、共
同配送センターを作らせ、１台の配送車でこれらを混載して、
各店に配る、というような従来の業界常識では考えられなかっ
たシステムも登場していった。「共存共栄」を原則とする鈴木
の小売業の革新は、卸業の革新にまで遡っていったのである。
■８．アメリカのセブン－イレブンが凋落した原因■
こうした革新をたゆまず続けて、セブン－イレブンは急成長
を続けた。第一号店から２４年後の平成１５年８月には店舗数
１万の大台にのせた。チェーン全体の年間売上げは２兆２千億
円。第２位のイオンの１兆７千億、第３位ダイエーの１兆５千
５百億を大きく凌駕している。経常利益は年間１６百億円と流
通業界では他を引き離し、株式上場以来、２３年間連続で増益
増配を続けている。
一方、アメリカの本家のセブン－イレブンは倒産に追い込ま
れ、イトーヨーカ堂グループの傘下に入って、鈴木敏文が中心
となって再建を進めている。アメリカのセブン－イレブンが凋
落した原因を鈴木は次のように読んだ。
米国は、今やディスカウントの時代だと称して、コンビ
ニエンスストアでも一生懸命ディスカウントしている。世
の中はディスカウント時代だなどと言われると、本来の自
分たちの商売はどうあるべきかということを見失い、ディ
スカウントに走ってしまう。
だが本格的なディスカウントストアと、小さなコンビニ
エンスストアが（ディスカウント）競争をしたって、コン
ビニエンスが勝てるわけがない。[2,p201]
■９．サービス分野にも発揮された日本の独創性■
鈴木は再建にあたって、ディスカウントをやめさせようとし
た。しかし、米国側の人間は「日本と米国は違うんだから、日
本からノコノコやってきて、そんなことを言ってもダメなんだ」
と言うことを聞かない。日本からハワイに送り込んだ社員も、
「こちらではどこも安売りをやっているので、ディスカウント
をやめたら売れなくなるのではないか」と報告してきた。
鈴木は「ハワイは５８店しかない。全部潰れたって構わない
から、ディスカウントをやめろ」と一喝した。実はディスカウ
ント路線を走ることで、品揃えが３千品目を大きく割っており、
豊富な品揃えというコンビニエンス・ストアの「あるべき姿」
を忘れていたのである。鈴木はディスカウントをやめさせると
同時に、ハワイという地域で本来売るべき商品を拡充させた。
鈴木のコンビニの原則に基づいた指導で再建も軌道に乗りつつ
ある。
コンビニエンス・ストアとはアメリカ発のアイデアであるが、
原則居士・鈴木敏文はその原理原則を究明していくうちに、全
く別のものに進化させてしまった。サウスランド社の始めたコ
ンビニエンス・ストアと、現在のシステムでは、真空管のテレ
ビと液晶テレビほどの違いがあると言ってよい。その進化した
システムが今や世界１８カ国、約２万５千店で稼働している。
コンビニエンス・ストアは、テレビや自動車などのモノづく
りに見られた日本人の独創性が、サービス分野にも発揮された
事例である。そしてそれは多くの国において、小売業の生産性
向上と、消費者の利便性向上に大きな貢献をなしている。
（文責：伊勢雅臣）
■リンク■
a. JOG(025) 自立共栄の人・クロネコヤマト小倉昌男
宅急便の創始者。官の規制や行政に頼らず、常に自立を目指
す、そして市場競争の中で、独自の工夫を通じて、自ら栄え、
顧客にも貢献する。
■参考■（お勧め度、★★★★：必読～★：専門家向け）
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1. 緒方知行、「セブン－イレブン 創業の奇跡」★★★、
講談社＋α文庫、H15
2. 緒方知行、「鈴木敏文語録」★★★、祥伝社黄金文庫、H11
_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/ おたより _/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/
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