■■ Japan On the Globe(398)■ 国際派日本人養成講座 ■■■■
人物探訪: 日本電産・永守重信の新「日本的経営」
「雇用創出こそ企業の最大の社会的貢献である」
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■１．目標は「従業員１００万人」■
私は企業の最大の貢献は雇用だと思っています。世界で
もっともたくさんの従業員を抱えるということを日本電産
グループの誇りにしたいですし、それは、ある程度健全収
益が上がらないとできません。私の目標は、売上高１０兆
円で従業員１００万人です。[1.p260]
こう語るのは日本電産の永守重信・社長。売上高や利益を会
社の目標として掲げるのが普通だが、従業員数を目標とする経
営者は珍しい。それも１００万人とは、並大抵の数字ではない。
「世界最大のウォルマートでも３０万人ぐらいですよ」との質
問には、こう答える。
例えば、メーカーの工場がアフリカにたくさんあるでしょ
う。先日テレビで見ましたが、七十歳で、ウガンダの工場
で、４０年間縫製会社をやっている人がいる。そういう工
場では、苦労している従業員をたくさん雇っている。働き
手を亡くして子どもを抱えた母親だとか、内戦で親が死ん
でしまったまだ若い娘さんとか、そういう人を採用してい
るわけです。あれはいいなと思います。[1,p260]
■２．わずか一年での企業再建■
これが単なる「大風呂敷」でないことは、最近の事例で鮮烈
に実証された。デジタルカメラや光ディスク装置用のモーター
などを製造している三協精機が平成１４年間から３年連続の大
幅赤字で倒産寸前の状況だったのを、日本電産が資本参加し、
永守が経営指導をすることで、最初の一年目から黒字に転換さ
せたのである。
しかも、この間に、一人の首も切っていない。すなわち、同
じ人々が同じ設備で同じ製品を作り、景気の波もそれほど変わっ
ていないのに、平成１６年の純損益ベースの赤字額が２８７億
円だったのが、１７年には１５０億円の黒字見込みである。経
営の違いとしか言いようがない。
三協精機の従業員数は連結ベースで１万人強である。もし倒
産したら、これだけの人間が路頭に迷うところだった。それを
救い、一年で大幅に利益を出させる。永守社長率いる日本電産
グループはこのような人を切らない企業買収や合併を２３件も
成功させてきた。これが従業員１００万人という目標に向かっ
ての永守の歩き方である。
■３．「これは十分ペイするな」■
三協精機支援の話が持ち込まれたのは、平成１５年７月の事
であった。実は６年前にも、永守社長が三協精機の技術力を高
く評価し、買収を申し入れていたのだが、先方の社長が「かん
べんしてください」というので、あきらめた事があった。相手
の意思を尊重しない敵対的買収はよくない、というのが永守社
長の考えである。
約束した東京丸の内のホテルでは、三協精機・小口社長とそ
の主力取引銀行である八十二銀行の成澤頭取、さらに同銀行の
大株主である東京三菱銀行の五味・副頭取が永守社長を待ちか
まえていた。
「永守さん、率直に言います。三協精機に資本参加していただ
けないでしょうか」と三協精機の小口社長が切り出し、窮状を
訴えた。八十二銀行の成澤頭取が言葉を継いだ。
永守さん、弊行は主力取引銀行という立場から三協精機
の再建を支援してきました。人員削減などこれまでにない
外科的な手法も実施したのですが、思うように進みません。
永守さんはこれまでに人を切らずに買収企業を再建してこ
られました。もうこれ以上地元の雇用情勢を悪化させるわ
けにいかないんです。なんとか、人を切らずに三協を再建
していただけませんでしょうか。[1,p35]
日本電産の社内では、三協精機が３００億円もの不良資産を
抱えていることから、反対の声があがっていた。しかし、永守
は三協精機の技術力を１５００億円分の価値はあると踏んだ。
三協精機の優れた製品を生み出すには、年間１千万のエンジニ
アが５００人で３０年はかかる、という計算である。
私は会社を買収する時、技術しか見ていない。技術さえ
よければ、他のものは相当悪くてもいい、というのが昔か
らの考え方だ。悪い部分は自分が治すことが経営者だと思っ
ている。[1,p20]
■４．「日本電産から社長を派遣している会社は一社もありません」■
８月６日、日本電産が三協精機に出資することが新聞発表さ
れ、盆休みあけの８月２０日、永守は長野県下諏訪にある三協
精機の本社に足を踏み入れた。これから１年以上、毎週２泊３
日に渡る諏訪通いの始まりだった。並み居る役員たちを前に、
永守はこう言った。
私は過去２２社こういう関係で、再建をやらせてもらっ
ています。
私の過去の手法を見ていただきますとわかりますように、
決して我々が来て何か会社を食い物にするとか、とんでも
ない人事をやって恐慌に陥れることは一切やっておりませ
ん。２２社をご覧いただければ分かりますように、日本電
産から社長を派遣している会社は一社もありません。
[1,p68]
ただし、三協精機が独り立ちするまでは３人程度の役員を派
遣し、永守流経営の伝道師として使う。そして、永守流経営が
現実の経営に反映され、再建が完了すると、派遣役員を引き揚
げる、と説明した。
この後、１ヶ月ほどかけて永守は三協精機の国内外の製造拠
点、開発拠点をすべて自分の目で見て回った。「再建の見取り
図が見えつつある。重病だが不治の病ではない」と新聞のイン
タビューで答えた。永守の次の言葉は、「再建の見取り図」の
基盤をなすものだろう。
私の考えでは、人間の能力の差は５倍しかない。人間の
知能とか経験とか知識なんてものは、そこそこの会社の社
員であれば５倍もないのです。普通は２倍から３倍ですわ。
頭がええとかね、そんなことはもう大して差がない。しか
し、社員の意識といいますか、やる気、「それやろう」と
か、「今日は絶対売るぞ」とか、「絶対に悪い品物出さん
ぞ」とか、そういう意識は百倍の差がある。実際は百倍以
上ですな、おそらく。千倍くらいあるかもしれません。
[1,p182]
三協精機の社員の意識、やる気をどう変えていくのか、ここ
から永守は取り組んだ。
■５．６つのＳ■
永守流経営の基本は「６Ｓ」である。これは整理・整頓・清
潔・清掃・作法・躾の６つの「Ｓ」を意味する。この観点から
各事業所を１００点満点で評価するのだが、これが６０点を超
えれば事業はかならず黒字になる、という。それが三協精機を
視察したときの評価点は、わずか５点だった。
百点満点で５点ということは、ゴミ溜め。工場を見ると、
油は散り放題、切り粉は飛び放題、作業員の作業服は真っ
黒。ねじなどのものが落ちとっても誰も拾わない。こうい
う工場です。お客が来ても従業員は「いらっしゃいませ」
も言わない。守衛はグーグーいびきかいて寝とる。
すぐに、全社運動として始業前の８時から８時１０分まで、
各自の周りを清掃することから始めた。従業員だけでなく、役
員も含めてである。
日本電産から派遣された６Ｓの伝道師が、窓枠を指でなぞっ
て、ほこりがないか確かめ、不十分な所はやり直しをさせる。
次第に掃除のレベルが上がって、でこぼこの曇りガラスを歯ブ
ラシで磨く社員、ブラインドを一枚一枚磨く社員も出てきた。
また役員と管理職がトイレ掃除を始め、従業員に任せられる
水準にまできれいにしてから、従業員にも当番制でトイレ掃除
を担当させた。不要な書類を整理すると、トラック数十台分と
なった。建物のペンキ塗りまで自分たちで行った。
■６．「ものを大切に使おう」■
こうした活動を通じて、社員の意識が大きく変わっていった。
三協精機でこの活動の旗振り役となった人々は、こう語ってい
る。
社員が「磨けば短時間に光ってくる」「その効果が目に
見えてわかってくる」って言うんです。ある種の達成感と
いうのか。みんなでやれば成果が出る。そういうことを体
感させてくれた部分がある。[1,p118]
不思議なもので、便器を自分で掃除すれば、その後きれ
いに使おうと思いますし、人にもきれいに使ってもらいた
いと思います。何か壊れているものを見ると、「あ、会社
のものが壊れている」という気持ちになります。今までは
壊れたら総務に言えばいいとか、自分にはあまり関係ない
という世界だったんですけど、意識が変わりました。もの
を大切に使おうとか、そういう気持ちは自然に芽生えつつ
あります。何か自分のもののように感じる、親身に感じて
くるんです。[1,p118]
■７．「餌付けーション」と「飲みニュケーション」■
こういう意識改革と並行して、永守は若手社員２０名程度と
の昼食懇談会、課長以上の幹部との夕食会を繰り返し開催して、
自分の仕事に関する考え方を浸透させるとともに、社員や幹部
からの意見を吸い上げていった。
１年間で昼食懇談会５２回を開催し、若手１０５６人と話し
合った。またの２５回の夕食会で課長以上の管理職３２７人と
語り合った。これらを永守は「餌付けーション」「飲みニュケ
ーション」と呼んでいる。
なんでみんなと飯を食うかというと、食事をしたり、一
杯飲んでできる話ならだいぶ様子が違ってくるから。ばか
話でもしながら、わかりやすく話をする。みんなの質問を
受け付ける。細かい話も出てきます。昼間働いているが、
立ち作業でしんどいとか、休み時間になったら椅子が足ら
んとか言うわけや。そんなことなぜその場ですぐやらんの
かわからんけれど、そういう意見がいっぱい出てくる。
・・・それを全部解決していくわけですね、順番に。
こうして現場の細かな不平、不満を解決しながら、経営者と
して会社の将来の姿を説明する。１年たったらこうなりますよ、
２年たったらこうなりますよ、と。社員の考え方を一致させて、
進むべき方向を合わせるための手段であった。
■８．「みんなでやれば効果は出る」■
永守が社員たちに指摘したのは、次のようなムダだった。
（日本電産では１０人でやっているモーター製造の仕事を
三協精機では２０人かけていることから）まったく同じモ
ーターで、日本電産で２０％儲かっているものが、三協精
機では２０％損をしている。言い換えれば４０％原価が違
うわけです。４０％も原価が違って勝てるものはありませ
んし、仮に注文をとってもその製品からは１円の利益も上
がらないどころか、大きな赤字を出すということになって
いきます。[1,p90]
（設備も）まったく信じ難い値段のものを買っている。設
備費は２倍から３倍です。日本電産では１千万で買ってい
る機械を三協精機では３千万円で買っている。そんなのは
ざらです。あのような設備を使って世界競争に勝てること
はまったくありません。[1,p91]
（部品の仕入れコストは）だいたい１０％高いです。とい
うことは年間売上高１千億円のうち、６百億円を仕入れに
しますと、１０％高くて６０億余分にお金を払っていると
いうことです。[1,p91]
トイレの清掃などから芽生えた「ものを大切に使おう」とい
う意識が、こういう問題に向けられ、設備や部品を少しでも安
く買い、また設備や作業者や事務員の時間を大切に使おうとい
う、当たり前の事が徹底して行われるようになった。
こうした社員全体の無数の努力が積み重なって、平成１６年
の純損益ベースの赤字額２８７億円だったのが、わずか１年で
１７年には１５０億円の黒字見込みと、４００億円以上の収益
改善をもたらしたのである。まさに「みんなでやれば効果は出
る」である。
■９．"手塩にかける"■
最近はあまり使われなくなったが、"手塩にかける"とい
う言葉がある。厳しさのなかにも愛情があふれ、未熟で不
慣れな後輩をそれぞれの個性やタイプに応じて、手間暇か
けてじっくりと一人前に育て上げていくというイメージが
あって、わたしの好きな言葉の一つである。[2,p150]
トイレ掃除まで徹底してやらせたり、餌付けーション、飲み
ニュケーションを何度も開いて多くの社員たちと直接語り合っ
たのは、まさに「手塩にかけて」社員を育てるためであろう。
その結果がわずか一年での劇的な黒字転換である。
しかし、黒字転換は結果の一つに過ぎない。最大の成果は
「ものを大切に使おう」「みんなでやれば効果は出る」を体験
を通じて習得した社員たちだろう。こういう社員たちが、今後
のさらなる事業成長を支えていく。
世間では敗者と評価されているような人の闘争心に火を
つけて勝者にしていく。倒れかかった会社の腐りかけた柱
を新しくして立派なものに立て直す。自信ややる気を失い
かけている部下を叱咤激励して夢と希望を持たせる。
このように人や会社、そして部下が大変身を遂げ、強く、
たくましくなっていく姿を眺めるのが、わたしの最高の喜
びであり、生き甲斐でもある・・・[2,p221]
こういう「人づくり」こそ、古くて新しい「日本的経営」の
特質であろう。
（文責：伊勢雅臣）
■リンク■
a. JOG(010) Global Standard となった日本の生産マネジメント
世界中の国々が日本の真似をしてキャッチアップしてくる。
■参考■（お勧め度、★★★★：必読～★：専門家向け）
→アドレスをクリックすると、本の紹介画面に飛びます。
1. 日本経済新聞社・編『日本電産 永守イズムの挑戦』★★★、
日本経済新聞社、H16
2. 永守重信『人を動かす人になれ』★★★、三笠書房、H10
_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/ おたより _/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/
■「日本電産・永守社長の新「日本的経営」」について
一郎さんより
私は日本電産の工場のある福井県小浜市に住むものです。も
ともと芝浦製作所の小浜工場であったものが日本電産になった
工場ですが、その変貌ぶりは目を見張るものがあります。
本号を読ませていただき、改めて永守社長の指導力を痛感い
たしました。当初は文句を言う社員もいましたが今では市民も
ようやく理解できるようになりました。
■ 編集長・伊勢雅臣より
たった一人の経営者のよって、企業は大きく変貌するもので
すね。
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